Если у вас десять магазинов, удобно держать одну ассортиментную матрицу: один список товаров, единые правила закупки, понятный контроль. Но покупатель приходит не в сеть «в среднем». Он приходит в конкретный магазин. Поэтому начинать пересмотр ассортимента стоит с вопроса, какие категории приносят выручку каждой точке, и только потом разбирать товары внутри них.
Так я работал с кустом из десяти магазинов в «Любаве». ABC-анализ по выручке делал для магазинов отдельно. Сначала смотрел категории, затем позиции в сильных категориях. Если товар в одной точке стоял без движения, это ещё не повод выводить его из ассортимента всей сети. Остаток можно было переместить туда, где его покупали, или вывести через промо. В освободившееся место ставили более ходовые товары конкретного магазина.
Это не рецепт «оставьте только группу А». ABC помогает увидеть, куда смотреть, но не решает за руководителя, какую позицию убрать и сколько места отдать другой.
Сначала магазин и категория, потом SKU
Одна таблица по сети может скрыть две противоположные ситуации. Товар продаётся хорошо в сумме, потому что его активно берут в нескольких магазинах, и при этом лежит без движения в остальных. Или категория выглядит средней по сети, хотя для конкретной точки она одна из самых важных.
Выгрузите продажи, остатки и наличие за один и тот же период по каждому магазину. Отдельно отметьте дни, когда товара не было. На уровне каждой точки посмотрите выручку категорий. Потом внутри важной категории разберите вклад отдельных товаров. ABC здесь ранжирует их по вкладу в выручку, а не объявляет товары «хорошими» и «плохими». Так получается последовательность: магазин → категория → SKU → решение о запасе и полке. Не наоборот.
Но выручка не равна прибыли. Товар с большим оборотом может давать слабую валовую прибыль, а низкие продажи иногда объясняются тем, что товара часто нет на полке. Поэтому рядом с ABC по выручке стоит смотреть валовую прибыль, оборачиваемость, списания и дни отсутствия товара. Не стоит называть позицию «неходовой», если половину выбранного периода её не было в наличии.
Дальше начинается работа с матрицей, то есть с перечнем товаров, разрешённых для продажи в каждой точке. Есть товары, которые нужны большинству магазинов. Есть местный спрос, который не стоит выравнивать приказом из офиса. Важно зафиксировать, где позиция обязательна, где допустима как местное расширение и кто имеет право её ввести или вывести. Иначе матрица быстро превращается либо в запрет на разумные изменения, либо в перечень, который никто не соблюдает.
Что делать с товаром, который стоит без движения
В «Любаве» я смотрел товары без движения и с низкой оборачиваемостью по каждому магазину. Решение зависело от того, что происходило в других точках. Если там тот же товар продавался, остаток можно было переместить. Если спроса не было, товар выводили через промо и пересматривали матрицу. На его место ставили более востребованную позицию, увеличивали ей полку и запас.
Перед выводом важно проверить причину слабых продаж. Товар мог часто отсутствовать, стоять в незаметном месте или не подходить спросу этой точки. Эти причины нужно проверять отдельно. Резать матрицу по одному столбцу с выручкой опасно: можно убрать товар, за которым человек приходит вместе с другими покупками, или сезонную позицию в неподходящий для неё месяц.
Отдельный вопрос: куда пойдёт спрос после замены? Если покупатель возьмёт другой товар из той же категории, вы измените продажи двух SKU, но не обязательно продажи магазина. Поэтому после перемещения или вывода нужно смотреть не только новый лидерский товар, но и всю категорию.
Хорошая полка помогает товару, но эффект у товаров разный
В «Ленте» я пробовал разное место на полке и разное количество фейсов для нескольких товаров. Особенно запомнились два сыра. «Ламбер» уже продавался хорошо. Когда его ставили на заметное место и расширяли выкладку до десяти фейсов, отклик был сильным. «Ларец» до этого продавался слабо. Его тоже ставили на лучшее место и расширяли выкладку. Продажи росли, но заметно слабее, чем у «Ламбера».
Точных цифр этих проб я не помню. Этот случай не доказывает, что десять фейсов всегда полезнее пяти. Он показывает, почему я сравнивал, что дополнительное место даёт разным товарам, и почему нельзя ожидать от них одинаковой отдачи.
Исследования тоже не дают универсального коэффициента. В полевых испытаниях в 60 супермаркетах США планограммы с учётом продаж двух групп магазинов принесли в среднем около 4% роста продаж и прибыли категорий. Результат различался по категориям, а место товара влияло на продажи сильнее дополнительных фейсов после достаточного минимума.
Это существенная разница для собственника. Производитель оценивает продажи своей марки. Вам важнее, что произошло с категорией, валовой прибылью и остатками магазина.
Как проверить изменение, а не просто заметить удачную неделю
Перед перестановкой или заменой запишите, что именно хотите исправить: товар не продаётся в этой точке, лидер регулярно заканчивается, категория занимает слишком много места или деньги застряли в остатках. Затем зафиксируйте исходные показатели и дату изменения.
После теста сравнивайте сопоставимые недели. Отдельно отмечайте смену цены, промо, праздники и отсутствие товара: любое из них способно объяснить результат без помощи новой полки. Если возможно, оставьте похожий магазин без изменения как ориентир. Это не сделает полевой тест лабораторным экспериментом, но поможет не приписать себе общий рост спроса.
Смотреть только на продажи усиленного SKU недостаточно. Проверьте выручку и валовую прибыль категории, продажи соседних позиций, остаток, списания и случаи пустой полки. Когда товар на виду стал продаваться лучше, а категория не сдвинулась, вы, возможно, просто перераспределили покупки внутри неё. Иногда это полезно, например если выросла валовая прибыль или сократился риск списаний. Но вывод должен быть именно таким, а не «увеличили продажи сети».
Как сделать этот процесс регулярным
Матрица требует не разового «большого пересмотра», а понятного цикла. Например, магазин отмечает отсутствие или зависший остаток, категорийный менеджер сверяет спрос и экономику категории, а руководитель сети утверждает изменение общих правил. Ответственного за проверку результата назначают до изменения матрицы. Если роли в вашей компании устроены иначе, важно сохранить саму цепочку: сигнал, решение, действие, проверка.
Не обязательно сразу строить сложную модель для всех магазинов. Возьмите одну категорию, в которой есть сильные позиции, товар без движения и заметный запас. Разберите её по каждой точке. Для каждого товара запишите действие: увеличить запас, переместить остаток, сократить закупку или вывести из матрицы. Рядом укажите магазин, причину решения, исходные продажи и остаток, дату изменения и результат. Если подход сработал, переходите к следующей категории.
Главное правило: сначала категория в конкретном магазине, затем товар, полка и запас. После изменения вернитесь к показателям всей категории. Так видно, выросла ли её отдача или один товар просто забрал продажи у другого.