Рентабельность магазина: как рассчитать и сравнить точки сети

Рентабельность продаж магазина считают так: прибыль за период делят на выручку за тот же период и умножают на 100%. Но прежде чем сравнивать точки, нужно договориться, какую прибыль вы берёте: валовую, операционную прибыль магазина до распределения расходов центрального офиса (ЦО) или результат после их распределения.

Если у одной точки в отчёте учтена только аренда и зарплата, а у другой ещё склад, бухгалтерия и территориальный руководитель, проценты нельзя сравнивать. Формула будет одинаковой, содержание разным.

Какую прибыль подставить в формулу

Для управленческого отчёта сети выделим три уровня. Состав каждого должен быть одинаковым во всех магазинах.

Под операционной прибылью магазина здесь понимаем прибыль после его прямых операционных расходов, до распределения расходов ЦО. В расходы ЦО входят, например, работа центральной управленческой команды, бухгалтерии и кадровой службы. Общие расходы склада и доставки учитывайте отдельными статьями, а не записывайте автоматически в расходы ЦО.

Результат после распределения расходов ЦО не обязательно является чистой прибылью. Если в нём ещё не учтены проценты, налог на прибыль или другие статьи, подпишите это в отчёте. Здесь рассматриваем управленческое сравнение магазинов, без универсального правила для бухгалтерской отчётности разных стран.

Для каждого уровня можно посчитать долю в выручке. Например, «операционная прибыль магазина до расходов ЦО / выручка × 100%». Подписывайте показатель полностью. Одного слова «рентабельность» в заголовке колонки недостаточно.

При нулевой выручке такое отношение не рассчитывается. В отчёте оставьте отметку о причине, а не нулевой процент. Рентабельность вложенного капитала и срок окупаемости отвечают на другие вопросы: у них другое основание расчёта.

Какие данные собрать за месяц

Возьмите выручку с учётом возвратов и скидок, себестоимость проданного товара, прямые операционные расходы магазинов, расходы ЦО и другие общие расходы сети. Начисления и выручка должны относиться к одному периоду. Нельзя сравнивать месяц продаж с оплатами поставщикам, в которые попал запас на следующий месяц.

В официальном обзоре IAS 2 IFRS Foundation объясняет принцип: стоимость проданного запаса становится расходом в периоде признания соответствующей выручки. Покупка товара, который ещё лежит на складе, и себестоимость проданного товара различаются.

По каждой точке обычно нужно проверить аренду, коммунальные услуги, оплату труда с относящимися к ней начислениями, эквайринг, местную рекламу, расходные материалы и обслуживание оборудования. Состав зависит от бизнеса. Потери и списания тоже должны попасть в отчёт, но один раз: если они уже включены в используемую статью, повторно вычитать их нельзя.

Выберите единый порядок работы с косвенными налогами. Сопоставляйте выручку и расходы на одной основе; для конкретного налогового режима состав отчёта проверяет отвечающий за финансы специалист. Расходы, которых пока нет в данных, помечайте как неполный учёт.

Платёжный календарь ведётся отдельно. Положительная прибыль не означает, что денег хватит на ближайшую оплату поставщику. Этот вопрос разобран в статье про кассовый разрыв в сети магазинов.

Пример: больше выручки, меньше результата

Ниже условные денежные единицы. Это учебный расчёт двух магазинов, а не данные реальной сети.

У магазина Б выше выручка и чуть больше валовая прибыль, но после прямых расходов остаётся вдвое меньше. В этом примере сначала стоит посмотреть состав проданных товаров и расходов. По одной выручке причина не видна.

Допустим, расходы ЦО составляют 156 единиц. Других общих расходов в этом учебном расчёте нет. Для примера распределим расходы ЦО пропорционально выручке: на магазин А приходится 60, на магазин Б 96. Результат после распределения расходов ЦО: у А 20, у Б минус 56. Итог сети: 20 − 56 = минус 36.

Это не новая потеря магазина Б. Расходы ЦО существовали и до распределения. Мы лишь отнесли на магазины их доли, чтобы расходы ЦО тоже были видны в отчёте.

Как распределять расходы ЦО

Распределять расходы ЦО пропорционально выручке удобно, но это не всегда объясняет нагрузку. Например, магазины с одинаковой выручкой могут требовать разного объёма работы центральной команды.

Где есть данные, привязывайте расходы ЦО к причине: например, работу кадровой службы к числу сотрудников магазина. Для других общих расходов выбирайте свои основания: доставку связывайте с рейсами или объёмом, обработку товара на складе с операциями. Где такой связи нет, выберите понятное правило распределения и запишите его. Сравнивайте месяцы по одному правилу распределения. Если правило изменилось, обозначьте это в отчёте.

Показывайте операционную прибыль магазина до расходов ЦО и результат после их распределения. Если есть другие общие расходы сети, также учитывайте их отдельными строками. Сумма результатов всех магазинов после учёта всех расходов должна сходиться с результатом сети. Если не сходится, ищите пропущенную или дважды назначенную статью.

Нужно ли закрывать магазин с минусом

Вернёмся к магазину Б. Его операционная прибыль до расходов ЦО составляет 40 единиц. После распределения расходов ЦО результат магазина составляет минус 56. Решение о закрытии зависит от того, какие расходы действительно исчезнут и что случится с продажами.

Предположим, после закрытия исчезнут вся выручка Б, себестоимость его продаж и все прямые расходы. Расходы ЦО в 156 единиц останутся. Тогда у сети будет только результат А: 80 − 156 = минус 76. До закрытия было минус 36. В этих условиях закрытие ухудшит месячный результат на 40.

Это упрощённый сценарий. В реальном решении нужно отдельно учесть расторжение аренды, перемещение или распродажу запаса, выплаты сотрудникам, возможный переход покупателей в соседнюю точку и изменение нагрузки на ЦО. Не каждый прямой расход исчезает сразу, а разовые затраты нельзя потерять в расчёте.

Сделайте два прогноза на один период: продолжить работу с конкретными изменениями или закрыть точку. В обоих обозначьте допущения и затраты, которые останутся. Минус в колонке является поводом для такого расчёта, но сам по себе его не заменяет.

С чем сравнивать рентабельность

Начните с прошлых сопоставимых периодов того же магазина и похожих точек своей сети. Учитывайте формат, стадию работы, сезон и одну методику расходов. Новая точка с расходами запуска и давно работающий магазин требуют разных объяснений результата.

Процент из публичного отчёта крупной компании может относиться ко всей группе, включать другой состав доходов и затрат. Без этих подробностей он не станет нормой для вашего магазина. Высокий процент при маленькой прибыли тоже не отвечает на вопрос, достаточно ли результата для обязательств и планов сети.

На ближайшем закрытом месяце полезно сделать одну проверку: собрать одинаковые статьи по всем точкам, показать операционную прибыль магазинов до расходов ЦО и результат после их распределения, свести итог сети. Затем выбрать магазин с самым заметным отклонением и назначить действие с датой проверки. Так расчёт рентабельности приводит к решению, которое можно проверить в следующем отчёте.